Tehno CakePo dveh letih delovanja skupine Tehno potica sem izgubil veliko začetnega navdušenja. Skupina je imela več kot 60 članov na Facebooku,  ko sem mislil, da bom razpustil skupino, saj sem vložil preveč svojega dela. Pričakovani rezultati pa niso bili temu primerni.

Kot velik pristaš Steve Blanc-ovega gibanja, sem se odzval na njegov poziv za spremembo podjetniške kulture v vsakem mestu na svetu. Ta poziv me je navdihnil z mislijo, da bi poskušali spremeniti stvari tu, kjer živim. “Razprava o Business Model Generation v vsak lokal” kot je dejal Jure Čuhalov, je nekaj, kar jaz močno podpiram. To pobudo sem se posredoval na srečanju z županom Slovenske Bistrice ob koncu leta 2012. Razložil sem mu svoje ideje in poslovni model Tehno potice. Njegova podpora me je spodbudila, da sem se odločil za preobrazbo naše skupine Tehno potica v podjetniški ekosistem.

V novern ekosistemu bomo delili prostor s študentskim klubom Slovenska Bistrica, kjer bo prost dostop do internetne povezave Wi-Fi, prostor za sestanke, druženje, predstavitve in seed campe. Vsak, ki želi pomagati na podočjih tehnologij/posla  naj se pridruži klubu, kjer bo zelo dobrodošel. Prepričani smo, da bomo lahko spremenili našo prihodnost s kolaboracijo in sodelovanjem v tem novem sodelovalnem prostoru. Želimo ustvariti prostor, kjer se lahko razvijejo vrednostne ponudbe, oblikujejo poslovni modeli in  prototipi za edinstvene ideje, kjer pomagamo drug drugemu, da bi našli vlagatelje, ter smo z medsebojnim sodelovanjem in podporo uspešni.

Enhanced by Zemanta

Moja hči je napisala pismo Božičku. Na kratko povzemam:”Želim Kindle Fire!” Namučil sem se z naročanjem na amazon.co.uk in amazon.de. Naročilo iz Slovenije ali na poštno ležeče v Avstrijo ni bilo možno. Zato sem preprosto zaključil, da je Božiček presenetil Amazon.

Božiček presenetil Amazon

To leto pa bi zaključil z dobrimi željami

Vesel božič in srečno novo leto!
Merry Christmas and Happy New Year!
Frohe Weihnachten und guten Rutsch ins neue Jahr!
Feliz Navidad y Feliz Año Nuevo!

Enhanced by Zemanta

Ko sem si na TED’s ogledal izjemno predavanje Davida Kellya  How to build your creative confidence o zaupanju, povezanim z kreativnostjo in strankami, sem pomislil na moje plezanje. Pri plezanju je samozavest in zaupanje v soplezalca, ki je na isti vrvi, povezano z preživetjem. Hitro se lahko najdeš na robu. Če plezaš z neznancem ali na področju, ki ga ne poznaš, so negotovosti lahko zelo velike. Zato je nekje v meni zmeraj spoštovanje do prihajajoče ture in  nekje v ozadju vznemirjenje in nek spoštljiv strah do negotovosti. Z velikim  številom preplezanih tur sem strah spremenil v spoštovanje in ustvaril veliko samozaupanje. Samozavest in zaupanje je pri plezanju pomembna vrednota. Od takrat, ko sem se učil samozavesti pri plezanju rad poslušam Learning to Fly.

Selfconfidence

V poslu je nekaj podobnega. Stranke ne kupijo tvojega proizvoda ali storitve, če ne zaupajo. Komercialisti težko prodajo izdelek, če nimajo samozavesti in ne zaupajo v izdelek.  Težko je izpeljevati posel, če ne zaupamo partnerjem, da bodo naredili dogovorjeno. Kako naj nam partner zaupa, če mu ne plačujemo računov za korektno opravljeno delo,  kot smo se dogovorili. Težko bo v poslu uspešen nekdo, ki se zaupa v svoj izdelek in sam sebi.

Ko sem v začetku devetdesetih let delal za trgovsko podjetje kot vodja finančne operative, zadolžen za plačevanje, sem se ob  priložnosti sestal s komercialnim direktorjem. Ta je na sestanku pregledoval račune. Pogodbeno dogovorjene roke plačila na računih je prečrtaval  in jih spreminjal iz 60 dni na 90 ali 120 dni. Za mojo plezalno filozofijo je bilo to nezaslišano. Takšna praksa se je obdržala pri nas vse do danes in v poslovanju podjetij pomeni veliko negotovost. Večje ribe spretno izkoriščajo našo pravno ureditev in institucije. Roki plačil se v številnih primerih podaljšujejo na leto dni ali nikoli plačane obveznosti. Poslovne negotovosti so danes tudi zaradi spreminjajočega okolja še toliko večje.

In kaj lahko storimo za zmanjšanje negotovosti?

Ko sem prvič plezal na izpostavljenem mestu in so me mišice na rokah bolele od napetosti, sem razmišljal, kaj če padem.  Od strahu sem izgubljal moč…

Se nadaljuje na povezavi.

Če želimo dolgoročno sodelovati s partnerjem, nam mora pomagati pri enem od treh področij.

  1. Pomagati nam mora izvesti določeno nalogo, ki je povezana  z izvedbo našega procesa
  2. Rešiti nam mora določen problem, za katerega nimamo zadosti lastnih virov za izvedbo, ali pa sploh nimamo virov in znanja, da bi jih rešili.
  3. Pomagati nam mora zadovoljiti potrebe, ki jih imamo v podjetju in jih  ne moremo jih pa zadovoljiti.  Ena takšnih potreb je komuniciranje, ki se z rastjo podjetij zelo zaplete.

Če partner ne pomaga na nobenem od navedenih področij, potem je z njih nesmiselno sodelovati.

What do partners have to give?

Pri izbiri partnerja je koristno analizirati njegov poslovni model in ugotoviti, kako nas tretira. Smo  zanj kupci, soustvarjalci ali posredniki.  Kaj od prej navedenega je možno?

Če ugotovite, da se odziva pretogo, morate poiskati bolj fleksibilnega partnerja.

Partners have to give…

Številna podjetja v Sloveniji ocenjuje dobavitelje. Večina ocen ni narejena z vidika poslovnega modela. Ocenjuje se kriterij cene, kakovosti, odziva osebja, ustreznosti dokumentacije in podobno.

Podjetja lahko zelo koristi presoja skladnosti poslovnega modela partnerja z vidika kombiniranja z njihovim poslovnim modelom. Sta modela kompatibilna ali podjetja sodelujeta, ker ni druge izbire. Pri nas v številnih primerih kupci pogojujejo sklenitve  poslov z izbiro partnerja. Potencialni partnerji ali partnerji, ki povzročajo probleme, ne izvedejo nalog v dogovorjenih okvirih in ne zadovoljijo potreb, so le zvezde enodnevnice. Potrebno jih izločiti čimprej.

Če ocenimo svoj poslovni model z vidika kombiniranja poslovnega modela s modeli partnerjev, nam mora takšen poslovno modelni  kombo  prinesti  izvedene naloge,  rešene  probleme in zadovoljene potrebe.

Pomagajte partnerjem uspeti, če želite svoj uspeh.

Ko podjetje oblikuje nov poslovni model morajo odgovorni preveriti, ali so poslovni modeli ključnih partnerjev kompatibilni z modelom podjetja, ali ne. Vprašati se morajo, ali so obstoječi in bodoči uporabniki pripravljeni na inovativne rešitve. Ali morajo tudi uporabniki inovirati svoje poslovne modele, če hočemo, da bo naš inovativen poslovni model, oz. inovativen proizvod znotraj poslovnega modela uspešen. Pri tem se je smiselno osredotočiti na številne primere.

English: 油麻地 Category:March 2010 in Yau Ma Tei...

English: 油麻地 Category:March 2010 in Yau Ma Tei Category:Hilti Group 喜利得集團 Category:Shops in Yau Ma Tei 地鋪 & Category:Hamilton Street, Hong Kong Category:Fleet vehicles in Hong Kong 公司車 Category:Evening in Yau Ma Tei (Photo credit: Wikipedia)

Eden od takšnih je zagotovo primer Hilti. Omenjeno podjetje je pred leti razvilo pištolo za streljanje sider v betonsko podlago. S takšnimi sidri so skrajšali čas pritrjevanja kablov na betonsko podlago. Ob enem so odpadle številne vmesne aktivnosti, ki so bile pred tem potrebne. S takšnim novim načinom ni bilo več potrebno vrtati lukenj, vstavljati sider na katere, so se vijačile konstrukcije, v katere so bili položeni kabli. Če so v Hitiju želeli prodati to inovacijo, so morali prepričati uporabnike. Ti pa so zaradi tega morali inovirati svoj poslovni model, ki je zaradi te novosti postal stroškovno učinkovitejši.  V tej korporaciji so se odločili za demonstracije pri izvajalcih potencialnih uporabnikih. Tako so na preprost način prikazali novo tehnologijo. Tisti, ki so se odločili za takšno tehnologijo, so pridobili tržno prednost pred konkurenco in stalno podporo. S kombiniranjem poslovnega modela Hitija s poslovnimi modeli izvajalcev je Hilti omogočil tudi inoviranje poslovnega modela izvajalcev uporabnikov njihovega izdelka, ki so postali učinkovitejši. S tem, ko so postali njihovi partnerji uspešnejši zaradi Hitijeve inovacije, je to zagotovilo tudi uspeh za Hilti.

Enhanced by Zemanta

Pred dobrim tednom dni sem bil v podjetju za katerega delam. Eden od vodilnih, mi je potožil, da od svojih poslovnih bank ne more več dobiti niti garancij,kaj šele kredita. Po kuluarjih se govori, da določenim panogam banke ne bodo posojale denarja do začetka počitnic, verjetno pa do konca leta. Zaskrbljujoče je, da banke ne opravljajo več svoje temeljne funkcije, posojajo denar, ki smo jim ga zaupali komitenti. Številne slabe naložbe so bančnike prisilile v kreiranje večjih rezerv. Zato sem se vprašal, kje je vzrok, da je padel poslovni model bank.

Bank

Bank (Photo credit: 401K 2012)

Kljub temu, da so v preteklosti ponudili ustrezno vrednost svojim strankam, so odgovorni poslovne modele izjemno slabo izvajali in vodili. Po danes dostopnih informacijah v nekaterih bankah sploh niso celovito ocenjevali tveganja portfelja svojih naložb. Denar se je posojal na osnovi nestrokovnih kriterijev in predvsem pohlepa posameznikov. To je omogočal tudi neustrezen nadzor, ki je bil povezan s pohlepom. Ko se je tok ključnega vira poceni denarja usahnil, je naplavil naložbe, ki niso imele podlage v premišljenih poslovnih modelih, ki prinašajo dodano vrednost. Premoženje , ki je nastalo iz aktivnosti podjetij v katera so banke plasirale svoja prosta sredstva, se je izkazalo kot malo vredno in slabo likvidno. Vrednost so zmanjšali vplivi krize iz okolja.

Na osnovi viharjenja situacije lahko povzamemo, da sta za padec poslovnega modela slovenskih bank ključna dva dejavnika. Prvi je zelo slabo upravljanje v preteklosti, ki se je v času gospodarske rasti prikrivalo. Finančna kriza, ki je drugi dejavnik in ga prinaša globalno okolje, je zahtevala od vseh bank, da se hitro prilagodijo. Prvi dejavnik tega ni omogočil, saj odgovorni očitno niso imeli potrebnih veščin, znanja,scenarijev, želje in potrebe, da to storijo. Menim, da se lahko bančniki iz današnjega stanja veliko naučijo in v bodoče bolj upoštevajo človeški dejavnik pri vodenju tveganj . Odgovorni lahko pripravijo scenarije poslovnih modelov za različne vplive iz okolja in s tem vplivajo na uspešnost poslovanja.

Enhanced by Zemanta

Pred dvema dnevoma sem se peljal iz Ljubljane. Ustavil sem se na bencinskem servisu Lukovica, da opravim malo potrebo. Z neba so naletavale mrzle dežne kaplje. Pred vhodom v stranišče je na dežju sedel moški in me lepo pozdravil. Ko sem končal in si opral roke sem znova stopil skozi vrata, ker je deževalo sem bežno pogledal na majhno poličko, kjer je bil krožnik s s kovanci.  Moški, ki je sedel na stolu ob vhodu, se je prijazno poslovil. Mislim, da je bil čistilec tega stranišča, saj je imel na polici pod krožnikom za denar različna čistila.

Čistilec tega stranišča je verjetno plačan s strani Petrola, ki ima ta bencinski servis. Ustvaril si je dodaten denarni tok od zadovoljnih strank, ki opravljajo veliko in malo potrebo na čistem ter urejenem stranišču. Zato so mu pripravljeni dati  nekaj centov kot izraženo nadomestilo za zadovoljstvo. Nekateri za prijazen pozdrav.

Čistilec v Lukovici je za razliko od tistih v bencinskih servisih ob avtocesti preko severne Italije zelo prijazen in ničesar ne zahteva. Sposoben pa si je ustvariti nov vir denarja, ki je plod popolnoma preproste ideje. Plača tisti, ki mu je všeč urejeno stranišče. Kdor noče pač ne plača.

Enhanced by Zemanta
Ibiza

V Ushuaia Ibiza Beach hotelu so ta teden  napovedali  začetek uporabe Facebooka kot kanala za odnose z gosti hotela in z obiskovalci njihovih koncertov. Ushuaia  so prvi hotelirji, ki so na tak način oblikovali svoj  poslovni  model. Gosti hotela  in vsakdo, ki obiskuje koncerte, bo  lahko nosil in uporabjal tanko RFID zapesnico sinhronizirano s svojim Facebookovim  profilom. S  pomočjo zapesnice se bo gost na  različnih točkah prijavil, fotografiral ali objavil status.


Kombiniranje Facebooka je temu hotelu pripomoglo, da imajo na tem socialnem omrežju Ushuaïa Ibiza Beach Hotel več kot 17.000 oboževalcev. Inovativen pristop je v Facebook točkah po hotelu, ki bo omogočil gostom in obiskovalcem, da  bodo lahko v živo promovirali vzdušje v tem hotelu in na koncertih. S tem bo vodstvo hotela dobilo novo viralno množico promotorjev. Tako bodo gosti postali tudi partnerji. S tem se odpirajo neomejene možnosti  za ključe tržne aktivnosti.

Enhanced by Zemanta

Pogled razvrstitev števila prebivalstva po državah v primerjavi z številom odprtih profilov na Facebooku nam razkriva, da predstavlja socialno omrežje Facebook tretje največjo populacijo za Kitajsko in Indijo. Finančna kriza zadnjih let in tehnološke spremembe nas silijo v nove globalne izzive. Eden od teh izzivov je denar. Gotovo je spoznanje, da mora za vrednostjo denarja stati ustvarjena vrednost in da ne moremo trošiti nekaj, kar nismo in ne bomo ustvarili. Kakšna bo prihodnost denarja? Se približujemo globalni virtualni valuti ali večim virtualnim valutam, za katerimi bodo stala virtualna socialna omrežja. Facebook ima trenutno 706 milijonov profilov in se hitro bliža 1 milijardi. Omenjeno  socialno  omrežje ustvarja svojo virtualno valuto.

Priča pa smo tudi zanimivemu projektu Bitcoin. To je peer-to-peer valuta, ki se hitro širi v virtualnem svetu. Za njo ne stojijo vlade ampak posamezniki povezani preko interneta.

Marsikdo iz Slovenije je v polpreteki zgodovini doživel neprijetne izkušnje z valuto Dinar v  Jugoslaviji. Zato z zanimanjem pričakujem razvoj virtualnih valut, ki bodo najmanj tvegani za uporabnike v procesih merjenja vrednosti, plačevanja, menjave in ohranjanja vrednosti.

Enhanced by Zemanta

V založništvu smo priča izjemnim inovacijam, ki segajo v srednji vek.  Johann Gutenberg je pričel z ulivanjem posameznih črk, ki so jih zlagali v tekste. Njemu lahko pripišemo tudi pripravo primernega črnila za tiskanje s kovinskimi črkami na papir.  Ti dve inovaciji sta botrovali korenitim spremembam na številnih področjih. Omogočili sta razmah tiskanja knjig v številnih jezikih. Vse to je vplivalo na razmah šolstva in širjenja idej s pomočjo knjig.

Danes smo priča modelom kokreacije knjig, “crowdsource” ustvarjanja učbenikov za učenje, e knjig, pa knjig na različnih napravah kot je Kindel, IPad in podobno. Na področju prodaje knjig so se pojavile spletne knjigarne. Najbolj znana je Amazon.

Sodeloval sem pri ustvarjanju knjige Business Model Generation, kjer sem prispeval 24 evrov, zato da sem soustvarjal to poslovno uspešnico. Pri tem projektu nas je sodelovalo 462. Nihče od pobudnikov in ustvarjalcev projekta ni bil založnik.

Podobnega poslovnega modela so se lotili trije pisatelji: Dan Kieran, Justin Pollard in John Mitchinson. Ustvarili so platformo za pisatelje in bralce. V tem poslovnem modelu se pojavljajo avtorji knjižnih del, ki predstavijo idejo in če jo podpira dovolj bralcev, se ideja spremeni v knjižno delo. Ustanovitelji UNBOUND financirajo platformo in so založnik, ki izvaja procese založništva. Dobiček od knjige se deli 50/50 z avtorjem. V tradicionalnem založniškem poslovnem modelu avtor dobi bistveno nižje honorarje. Trgovci na drobno pričakujejo več kot 60% popuste, plus prispevek za stroške predstavljanja knjige  in trženja. To je razlog, da knjige v manjših nakladah niso ekonomsko zanimive. Prav te knjige pa predstavljajo najbolj inovativne zamisli in izzive.

UNBOUND nudi pregledno in enostavno podporo, omogoči bralcu, da pomaga pri objavi izjemne ideje oz. zanj zanimive knjige. V zameno dobi vpogled v proces pisanja in objavljeno svoje ime kot pokrovitelj v tej in v vsaki naslednji izdaji.

V poslovnem modelu je bralec ciljna stranka, ki pa postane tudi partner pri financiranju,  pisanju in izdaji knjižnega dela. Platforma omogoča kombiniranje poslovnega modela UNBOUND z osebnimi poslovnimi modeli pisateljev in poslovnimi modeli bralcev.

Enhanced by Zemanta